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El empleado siempre tiene la razón: Empleados primero, clientes segundos

Muchos líderes han demostrado que su lealtad está primero con sus empleados y confían en que los trabajadores serán así más fieles a sus clientes y se preocuparán por ellos. No cabe duda de que es una apuesta arriesgada, pero los resultados pueden ser extraordinarios.

Todo parte de un postulado vigente hace mucho tiempo en los negocios, de que la cuota de mercado es el principal impulsor de la rentabilidad.  La idea consiste en que, si una empresa puede ampliar su cuota de mercado, aumentará las ventas y al mismo tiempo se aprovechará de la economía de escala para abaratar costes e incrementar así los beneficios. Sin embargo, estudios e investigaciones recientes que examinaron muchas empresas, descubrieron que, aunque la cuota de mercado es un factor de la rentabilidad, hay otro que explica mejor el éxito de las mayores empresas: la fidelidad del cliente.

Este descubrimiento puso las bases para que investigadores de Harvard, entre ellos Earl SASSER y Fred REICHHELD buscaran qué motivaba la fidelidad de los clientes. Tras analizar decenas de compañías e investigar, crearon un modelo que analizaba los orígenes de la fidelidad del cliente. Lo llamaron la Cadena de Servicio-Beneficio.

El concepto de la Cadena de Servicio-Beneficio se resume así: los beneficios derivan de la fidelidad del cliente, la fidelidad del cliente deriva de la satisfacción del empleado y la satisfacción del empleado deriva de pensar antes en ellos, que en los clientes.

Así pues, el concepto predice que un empleado satisfecho y productivo está mejor capacitado para asegurar unas interacciones de gran calidad con los clientes que llevan a una mejora de la percepción del valor. La Cadena de Servicio-Beneficio predice que, al anteponer el empleado al cliente, este recibirá una mejor atención, será más fiel y mejorará el rendimiento de la empresa.

El concepto de Cadena de Servicio-Beneficio genera mucha discusión, pero al mismo tiempo abre un abanico de posibilidades de innovar en la Gestión Humana de las empresas al fortalecer el vínculo entre empleados satisfechos y clientes satisfechos y rentables.

 

¿Qué debemos hacer? ¿Cuál es el cambio en las prácticas de Gestión Humana?

La teoría de invertir la pirámide jerárquica y poner los intereses de los clientes en un segundo plano es simple, pero en realidad no es fácil ponerla en práctica. La mayoría de las personas ha oído demasiadas veces esa máxima de que “el cliente siempre tiene la razón” para aceptar un cambio repentino como éste. Invertir el orden de la organización supone invertir también las lealtades. Muchos líderes han demostrado que su lealtad está primero con sus empleados y confían en que los trabajadores serán así más fieles a sus clientes y se preocuparán por ellos. No cabe duda de que es una apuesta arriesgada, pero los resultados pueden ser extraordinarios.

Algunas de las prácticas que sugiere este modelo

  • Cadena Servicio-Beneficio

La satisfacción del empleado se genera cuando las compañías se centran en crear un alta “calidad de servicio interno” (el término que usa para explicar el diseño del puesto de trabajo, el desarrollo organizacional, la formación, las recompensas).

El futuro grupo de generaciones no se va a casar con una organización; se van a casar con una causa y por lo tanto, en la medida en que la organización los entregue a esa causa o en la medida en que vean la alineación de la causa, trabajarán en esa organización. En el momento en que no lo hagan, no trabajarán para la organización.

  • Asegurar las competencias del personal:

Ya nadie quiere ser entusiasmado, animado o capacitado por usted. Crear condiciones para la formación es su responsabilidad. En la cadena FOOD MARKETS los nuevos empleados que trabajarán de cara al cliente han de cumplir unas prácticas iniciales de cincuenta y cinco horas antes de pisar la tienda. Los cajeros, por ejemplo, no reciben permiso para hablar con los clientes hasta haber recibido cuarenta horas de preparación básica, pero se aseguran que el mismo empleado está convencido de la necesidad de este proceso.

  • Cambiar el comportamiento de los empleados:

Los nuevos grupos de personas son más abiertos, no cerrados. Cada persona tiene dos identidades, una identidad física y una identidad digital. En la identidad digital, colaboran, trabajan juntos, están compartiendo abiertamente su “estatus” y están felices de ser lo que llamamos “abiertos”. Por tanto, la palabra confidencialidad se ha redefinido por completo. Cuando estas personas ingresan a la organización, su comportamiento es más abierto, más colaborativo y por lo tanto no caerán en la línea de mando y control. No caerán en la línea jerárquica. Resistirán todos esos cambios.

  • Pensar en nuevos lugares de trabajo:

Hubo un tiempo en el que el lugar al que vas se llamaba trabajo, eso ya no es cierto, lo que haces es trabajar. Por lo tanto, a las personas les gustaría trabajar en entornos que sean completamente propicios para lo que quieren hacer. Y, por lo tanto, trabajar desde casa, trabajar en cafeterías, trabajar en restaurantes, trabajar en la playa es todo, principalmente porque la gente está interesada en el impacto que usted crea, más que en el lugar donde trabaja.

 

Libros recomendados:

  • VINEET NAYAR HCL Ceo de HCL narra la historia del éxito de su empresa en el libro “Empleados primero, clientes segundos”.
  • DAVID BURKUS expone cómo las empresas líderes están cambiando la forma de hacer negocios en su libro Bajo una nueva gestión.

 

Por:  @AugustoAlzateOspina.  Socio Consultor @GenteCompetente S.A.

Febrero 2021