La Gestión Humana en las Empresas de Familia

La Gestión Humana en las Empresas de Familia

“Los hijos de empresarios quieren competir con sus padres. Quieren ser más ricos, tener empresas mayores y conseguirlo antes”. David Hochberg. Vicepresidente Lillian Vermon Corporation.

En las empresas de familia la Gestión Humana se presenta como uno de los temas más difíciles de gestionar a pesar de constituirse en eje central en el éxito de las mismas. Esta complicación se origina en la no diferenciación entre los niveles de propiedad y gestión ya que, en la toma de decisiones vinculadas a la Gestión humana de la empresa, es usual que sus protagonistas prioricen los vínculos de carácter emocional y personal, relegando a un segundo plano las competencias requeridas para el trabajo.

Lo anterior nos lleva a la necesidad de definir claramente temas como: La asignación de cargos y responsabilidades, la selección, la remuneración, la formación, y algo muy importante, el plan de sucesión, aspecto que genera temor en su abordaje. Estas consideraciones aparecen acompañadas de inquietudes como, ¿Tenemos que dar trabajo a todos los miembros de la familia?, ¿Cómo es el tratamiento para los de adentro (familiares) y para los de afuera (empleados que no pertenecen a la familia), ¿Cómo se toman las decisiones y cómo de resuelven los conflictos?

Sin pretender dar soluciones a todos los planteamientos hechos, veamos algunas buenas prácticas recopiladas para la adecuada gestión de las Empresas de Familia.

Inventar cargos para atender ambiciones de familiares que quieren trabajar en la empresa no es conveniente, es necesario  asegurarse de la verdadera necesidad de los cargos y que exista una arquitectura de los mismos; La selección de familiares, especialmente cuando es para cargos de dirección, debería hacerse por terceros y la exigencia en términos de competencias exigidas debe ser rigurosa; La remuneración debe obedecer a las mismas políticas que se aplican para todo el personal; No se debe posponer innecesariamente la sucesión, es importante que exista un plan concreto para preparar los relevos generacionales; Los familiares que trabajen en la empresa deben dar ejemplo de disciplina y dedicación al trabajo. Para la solución  de conflictos se requiere fomentar una visión compartida para alinear y ordenar los objetivos y la cultura de la familia.

Finalmente es determinante que, en el protocolo de familia, en el Consejo de Familia y en los demás órganos de dirección se definan normas y políticas sobre todos estos aspectos planteados, y se fomente la educación y la formación de los familiares para una cultura familiar vigorosa que asegure la continuidad de sus empresas.

 “El empleo de la familia en la empresa se ve como una gran oportunidad, pero la Empresa de Familia no se debe mirar como una garantía de trabajo, es complicado emplear y manejar parientes que no han nacido en la cultura del negocio” Diego Vélez Montes.

Por: Augusto Alzate Ospina